Время – деньги, или как повысить эффективность работы компании

Фраза «время – деньги» известна нам всем с детства, но, к сожалению, ее смысл от большинства все же ускользает. А ведь время действительно «стоит денег». В том числе и ваше рабочее время. Сегодня, пожалуй, эту фразу хорошо понимают только сотрудники IT-компаний: каждая из задач оценена в плане времени ее выполнения, и сколько-то «стоит» — с учетом стоимости одного часа работы. А если ты не успел выполнить задачу в то время, за которое ее следовало сделать – стало быть, доделывать будешь «за свой счет».

Но сотрудники IT-отрасли – это лишь небольшая часть. Все остальные над этим вопросом не слишком задумываются.

Хотя, по идее, на самом деле больше всего вопрос «стоимости времени»  и его эффективного использования (потому что неэффективное использование, считай, равно простой его потере, и, следовательно, потере денег) должен волновать руководителей всех уровней – от владельцев фирм до руководителей «среднего звена», чья зарплата зависит – или, по крайней мере, должна напрямую зависеть от прибыльности (читай – «эффективности») работы предприятия, а значит – от того, насколько эффективно тратится рабочее время каждого из сотрудников.

Итак, как рассчитать стоимость рабочего времени? Все очень просто. Подсчитайте заработную плату за год, разделите ее на количество рабочих дней в году; поделите на количество рабочих часов в дне – и вы получите стоимость одного часа.

А теперь, начиная с себя, проведите хронометраж рабочего времени. Сколько времени вы тратите на перекуры? Переписку не по работе? Телефонное общение, никаким образом с вашей деятельностью не связанное? Умножьте на стоимость часа – именно столько денег вы украли сами у себя (если, конечно, вы работаете не вахтером, и ваша работа не заключается в простом «отсиживании» смены).

Менеджер, если он хочет быть менеджером эффективным, должен начинать думать как собственник. И стараться распланировать время – для начала свое собственное, а потом и подчиненных, — таким образом, чтобы оно использовалось максимально эффективно.

«Золотая середина», или как избежать крайностей

Тут мы подходим к весьма серьезному моменту. Эффективность – это, конечно, очень важно, но тут главное не «переборщить»: стремление сделать все «как можно скорее» на самом деле приведет к снижению эффективности работы, причем снижению серьезному.

Представьте, что вам очень нужно в туалет – но при этом вы твердо вознамерились туда не идти, поскольку это «зря потраченное время». Вы много наработаете? Или все ваши мысли будут вытеснены одной-единственной? О какой вообще эффективности в  таком случае может идти речь?

Если вы запланировали провести планерку в течение 10 минут, а потратили на нее 40, от того, что вы будете «догонять» утраченные полчаса в режиме аврала, ничего толкового не получится.

Для начала пройдите простейший стресс-тест. Засеките по секундомеру время (или поставьте таймер, чтобы его сигнал прозвучал ровно через минуту). А теперь попытайтесь определить, когда именно истечет эта минута – не подглядывая не секундомер и не считая прошедшие секунды.

Какой результат у вас получится? Если минута ±5 секунд – то вы оцениваете время достаточно адекватно, и уж, по крайней мере, синдрома «болезненной спешки» у вас точно нет.

Вы способны реально оценить время, требующееся на то или иное действие, и для того, чтобы организовать время эффективно – вам нужно просто составить перечень всех дел с указанием времени, которое необходимо для их выполнения, и расставить приоритеты – чтобы, если на все времени не хватит, выполнить самое важное.

Если ваш результат получился менее 55 секунд – вы заложник «болезненной спешки». Вам нужно составлять перечень дел, прибавляя к продуманной вами длительности как минимум 10%, и стремиться, ни в коем случае не выбиваться из графика, поскольку как только вы выбьетесь и обнаружите это – все может «пойти кувырком».

Если результат превысил 65 секунд – вы относитесь ко времени достаточно спокойно и, можно даже сказать, несколько беспечно. Либо вы успеваете далеко не все, что задумали, либо – задумываете гораздо меньше, чем могли бы сделать.

Вам рекомендуем выполнять ваши основные обязанности с хронометром в руках и обратить внимание на то, сколько именно у вас занимает то или иное занятие; вполне возможно, что на самом деле не выполнение работ требуется в полтора раза меньше времени. Ваши нервы спокойны – но эффективность работы, скорее всего, ниже, чем могла бы быть.

Ценность сотрудников

Всех сотрудников любой компании можно разделить на 3 категории:

• высококлассные специалисты;
• достойные работники;
• слабые работники.

Соотношение между числом работников в каждой категории – приблизительно 20/ 60/ 20%.

Высококлассные специалисты – люди, которые полностью отдаются работе; собственно, именно они приводят компанию к процветанию.

Они могут иногда увлекаться выполнением работ сверх меры и затрачивать на нее больше времени, однако они сами нацелены на максимальную эффективность работы.

Таких сотрудников следует поощрять в первую очередь, а также – предоставить им максимально комфортные условия для работы. Тайм-менеджмент к ним применять не стоит, да и, чаще всего, бессмысленно.

Ко второй категории относятся просто добросовестные сотрудники. Таких обычно большинство. Они выполняют свои функциональные обязанности добросовестно, так что если их работа по какой-то причине оказывается неэффективной – это вина менеджмента.

Возможно, нужно проанализировать методы работы и в чем-то подсказать, или поменять некоторых сотрудников местами. Материальная заинтересованность тоже поможет, но – далеко не всегда, поскольку, как говорится, «выше головы не прыгнешь».

Как гласит «Принцип Питера», «в служебной иерархии каждый сотрудник обычно поднимается до уровня своей некомпетентности». Это означает, что служебный рост прекращается тогда, когда человек занимает ступеньку ровно на 1 выше, чем позволяет ему его компетентность, и застревает на ней надолго, принося фирме больше вреда, чем пользы.

Как определить, способен ли человек подняться на ступень выше той, на которой он сейчас находится? Давайте ему дополнительные поручения – с соответствующей стимуляцией. Если он старается изо всех сил, но справиться не может – предложенная вами работа не годится для этого сотрудника.

Количество слабых работников, по счастью, обычно не превышает 20% от всего штата сотрудников, но именно они тянут всю фирму вниз.

Что с ними делать? Лучше, конечно, уволить, но, в крайнем случае – перевести их на такую работу, которая не требует высокой квалификации и не влияет на работу других людей даже косвенно. Учтите: сотрудник, которому нужно взять, предположим, справку в отделе кадров, и который вместо 5 минут потеряет на этом 30-40, не только потратит свое рабочее время, но и, выбившись из графика, может начать нервничать, и его работа в этот день также будет гораздо менее эффективной.

Кстати, обратите внимание на время активности ваших сотрудников: далеко не все они способны прямо с утра «бегать, как заведенные»: кто-то становится гораздо эффективнее во второй половине дня. Подумайте о том, чтобы по-другому распределить рабочее время: вполне возможно, далеко не все сотрудники должны находиться на своих рабочих местах четко с 8 до 17 или с 9 до 18.